Ana Herrero: «Para liderar bien, primero tienes que liderarte a ti»
La psicóloga, coach y HR Business Partner Ana Herrero visita Protagonistas del Cambio para hablar de liderazgo empresarial, gestión de personas, cultura organizativa y de las lecciones que dejan más de tres décadas acompañando a empresas, directivos y equipos.
¿Qué ocurre cuando una empresa piensa que tiene un problema con sus trabajadores, pero el origen está realmente en la forma en la que se dirige la organización?
Esta es una de las grandes cuestiones que recorren el capítulo 33 de Protagonistas del Cambio, protagonizado por Ana Herrero López, psicóloga, coach, HR Business Partner y profesional vinculada durante más de tres décadas a la consultoría y gestión de personas.
Una conversación con Javier Rodríguez y Sandra Jiménez que comienza hablando de Recursos Humanos y termina abordando cuestiones mucho más profundas: liderazgo, ego, vulnerabilidad, cultura empresarial, fracaso, bienestar laboral, liderazgo femenino y transformación personal.
De administrar personal a gestionar personas
Cuando Ana Herrero comenzó su trayectoria profesional a principios de los años 90, el panorama empresarial era muy diferente al actual.
Hablar de Recursos Humanos todavía resultaba extraño para muchas organizaciones. Las principales necesidades estaban relacionadas con la selección de personal, la definición de puestos de trabajo, la formación de mandos intermedios y lo que entonces se entendía fundamentalmente como administración de personal.
Ana vivió además una Sevilla en plena transformación ante la llegada de la Expo 92, participando en importantes procesos de selección y asistiendo en primera persona a la progresiva profesionalización de la gestión de personas en las empresas andaluzas.
Más de tres décadas después, el lenguaje ha cambiado. Hablamos de talento, cultura, propósito, liderazgo o bienestar.
Pero algunos problemas continúan siendo sorprendentemente parecidos.
¿Tiene tu empresa un problema de personas o de liderazgo?
Uno de los planteamientos centrales de Ana Herrero durante la conversación es la responsabilidad de la dirección.
Gestionar personas requiere tiempo.
Y asumir que ese tiempo forma parte de las responsabilidades de quien dirige una organización.
Para Ana, muchos empresarios y directivos son extraordinariamente buenos en el ámbito técnico o comercial de sus negocios, pero no necesariamente han aprendido a gestionar personas.
Ahí comienzan muchos de los conflictos.
«Quien dirige no siempre tiene claro que tiene que guardar un tiempo de su gestión a la gestión de personas.»
Por eso Ana insiste repetidamente durante el episodio en una figura: el CEO.
La transformación de una organización tiene muchas más posibilidades de producirse cuando las personas que toman las decisiones comprenden el problema, se implican y lo incorporan a la estrategia empresarial.
La importancia de la claridad organizativa
No todos los problemas atribuidos a las personas son realmente problemas de personas.
En ocasiones, el origen está en una organización que no ha definido correctamente quién hace qué, quién puede decidir, cuáles son las prioridades o qué se espera exactamente de cada profesional.
Es lo que Ana denomina claridad organizativa.
Cuando existe claridad, las personas conocen sus responsabilidades, su capacidad de decisión y los objetivos sobre los que serán evaluadas.
Cuando no existe, aparecen las fricciones.
Hay además señales que un líder debería aprender a detectar.
Reuniones de dirección que terminan sin decisiones. Problemas que se posponen continuamente. Equipos sometidos a un estrés permanente. Conflictos recurrentes. Responsables que no comunican hacia arriba lo que está sucediendo.
Y pequeños cambios de comportamiento que pueden parecer insignificantes.
Ana pone un ejemplo especialmente gráfico: una persona que participaba habitualmente en el café con sus compañeros y deja repentinamente de hacerlo.
Observar también es escuchar.
«Tú no puedes estar en la atalaya de tu despacho. Tienes que escuchar a la gente.»
Para liderar a otros hay que empezar por uno mismo
¿Qué significa realmente liderar bien?
La respuesta de Ana es clara:
«Primero tienes que liderarte a ti.»
El autoliderazgo implica conocerse, identificar fortalezas y debilidades y aprender a gestionar las propias emociones antes de pretender dirigir a otras personas.
Después llega la capacidad de conocer al equipo, sacar lo mejor de cada profesional, inspirarlo y crear las condiciones necesarias para que pueda desarrollarse.
Y aquí aparece uno de los grandes enemigos del liderazgo: el ego.
Ana plantea que detrás de un ego sobredimensionado pueden encontrarse realidades bastante diferentes de la fortaleza que aparentemente proyecta un directivo.
Miedo.
Inseguridad.
Síndrome del impostor.
La coraza se hace más grande precisamente para evitar que los demás puedan descubrir esas vulnerabilidades.
«Yo me arruiné»
El capítulo cambia de registro cuando la conversación abandona temporalmente las organizaciones y entra en la propia historia de Ana Herrero.
Después de décadas de trayectoria empresarial, Ana habla abiertamente de uno de los momentos más difíciles de su carrera:
«Yo me arruiné.»
No intenta trasladar la responsabilidad exclusivamente al mercado.
Reconoce que hubo circunstancias externas, pero también decisiones propias que contribuyeron a aquella situación.
Procesar ese fracaso exigió afrontar frustraciones, revisar el ego y aceptar una nueva realidad.
Y continuar.
La experiencia también transformó su manera de entender conceptos como fortaleza y vulnerabilidad.
Durante muchos años, explica, había aprendido a comportarse como una especie de “Superwoman”: resolver, cuidar, trabajar y seguir adelante.
Hasta comprender que pedir ayuda y dejarse ayudar también forma parte de la fortaleza.
«Ser vulnerable es maravilloso.»
Detrás de cada profesional hay una persona
Hay una idea que permite conectar prácticamente todos los temas abordados durante el episodio.
Detrás de cualquier cargo, tarjeta de visita o responsabilidad profesional existe una persona.
Con una historia.
Con miedos, creencias, experiencias y circunstancias que condicionan su comportamiento.
Para Ana, comprender esa dimensión humana resulta fundamental tanto para acompañar procesos de transformación personal como para transformar organizaciones.
Porque cuando cambia una persona, cambia también la forma en la que se relaciona con su entorno.
Y cuando ese proceso ocurre dentro de una organización, puede terminar modificando su propia cultura.
La cultura empresarial no es lo que está escrito en una pared
Propósito, misión, visión y valores forman parte desde hace años del vocabulario empresarial.
El problema aparece cuando únicamente existen sobre el papel.
La cultura real de una organización no es necesariamente aquella que el CEO ha escrito en un documento corporativo.
Es lo que sucede todos los días dentro de la empresa.
Cómo se toman las decisiones.
Cómo se trata a los clientes.
Cómo se resuelven los conflictos.
Cómo se relacionan los compañeros.
Qué comportamientos se permiten y cuáles no.
Si la dirección no trabaja conscientemente sobre esa cultura, esta terminará construyéndose igualmente, pero puede hacerlo de una forma muy diferente a la deseada.
Cuatro generaciones trabajando juntas
La gestión de personas presenta además un nuevo desafío: la convivencia de varias generaciones dentro de una misma organización.
Hoy pueden trabajar juntas personas que comenzaron su carrera profesional cuando ni siquiera existía el teléfono móvil y jóvenes profesionales que se incorporan al mercado utilizando diariamente herramientas de inteligencia artificial.
Sus contextos sociales, tecnológicos y culturales son radicalmente distintos.
Pretender que esa convivencia funcione espontáneamente puede ser un error.
Para Ana, la flexibilidad, la comunicación y la preparación ante el cambio deben trabajarse mucho antes de que aparezca el conflicto.
Mujer, empresa y liderazgo femenino
La trayectoria de Ana Herrero permite también observar cómo ha evolucionado la posición de la mujer dentro del mundo empresarial.
Durante la entrevista recuerda una experiencia ocurrida a comienzos de los años 90:
«A mí me han echado de un despacho por ser mujer.»
Acudió como consultora junto a otra profesional y su interlocutor esperaba encontrarse con un director hombre. Ni siquiera quiso escucharlas.
También recuerda encuentros profesionales en los que algunos hombres directamente le daban la espalda mientras intentaba conversar con ellos.
La situación ha evolucionado, pero Ana y Sandra Jiménez plantean durante la conversación si determinados techos de cristal han desaparecido realmente o simplemente han cambiado de forma.
En este contexto adquiere especial importancia el asociacionismo empresarial femenino.
Ana ha mantenido durante buena parte de su trayectoria una participación activa en organizaciones empresariales y profesionales como Empresarias Sevillanas y Foro Marketing Sevilla.
Más allá del networking, entiende estos espacios como lugares para escuchar, comprender otras realidades y evitar el aislamiento que muchas veces acompaña a quien dirige una empresa.
Bienestar laboral: ofrecer herramientas no es suficiente
El bienestar y la salud mental ocupan también una parte importante de la conversación.
Las empresas disponen actualmente de numerosas herramientas: prevención de riesgos psicosociales, programas de ejercicio, alimentación, mindfulness, relajación o asistencia terapéutica.
Sin embargo, ponerlas a disposición del trabajador no garantiza que sean utilizadas.
Hay una frontera que la organización debe respetar: la privacidad de la persona.
Una empresa puede facilitar herramientas y construir un entorno saludable, pero determinados procesos personales requieren voluntad individual.
Por eso Ana vuelve nuevamente al mismo punto de partida: coherencia desde la dirección, sensibilización y trabajo sostenido en el tiempo.
Las empresas son personas
Después de más de una hora de conversación, liderazgo, cultura, bienestar, fracaso, organización y transformación terminan convergiendo en una misma idea.
Las empresas son personas.
Y crecer de forma sostenible implica entenderlo.
No basta con aumentar ventas, incorporar tecnología, optimizar procesos o contratar nuevos profesionales.
Una organización necesita claridad, comunicación, escucha y líderes capaces de asumir la responsabilidad que supone dirigir personas.
Porque detrás de cada profesional existe una historia.
Y detrás de cada empresa también.
El capítulo 33 de Protagonistas del Cambio con Ana Herrero es una conversación sobre cómo construir mejores organizaciones empezando precisamente por quienes las hacen posibles: las personas.
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